IPO困境下投行謀業務模式轉型

困則思變。

在IPO如日中天之時，“國信模式”因靈活、高效而備受業內推崇，追隨者眾。不過“小團隊承包”的業務模式后續也暴露出不少問題，比如保薦團隊動蕩不定，保薦項目良莠不齊等，多家投行此前甚至出現過整個部門“一鍋端”現象。

IPO困境之下，這一問題就愈發凸顯，投行開始謀變。上海證券報記者獲悉，日前已有投行進行或者已經完成業務模式轉型，由原來獨立靈活的小團隊作戰模式，向大投行體制轉變。

北方某中型投行保代告訴記者：“公司目前就在搞部門合并。原有的是事業部制，每個部平行，部門領導權力較大。部門獨立核算，自負盈虧。缺點是團隊不容易控制，有時一個保代走就整個部門的人都跑了。這幾年公司沒賺到錢，就換思路了。國信模式不是那么容易復制，激勵機制跟不上就會有很大問題。”

該投行轉型的方向即區域大部制，集中管理統一考核，加強公司層面的控制力。具體來說就是主要分設北京、上海、深圳等區域，區域總部下設團隊，收入和費用區域總部統一核算，人員編制亦如此。中信證券(600030)、招商證券(600999)是此業務模式代表。

另一家業務轉型中的投行人士告訴記者：“公司改革還是出于加強控制、維持穩定的考慮。原來事業部制團隊水平參差不齊，有的部門很忙，有的可能很閑，部門間只能借調，產生很多矛盾。現在整合了，就可以自由調配人員，優化人員配置加強成本控制。另外也有利于品牌的樹立，是發展的趨勢。”

據了解，去年年底，南方某投行即完成了小團隊獨立作戰向大投行體制的業務轉型。在業務架構上，建立投行創新業務部，取消投行二級部門，下設北京組、上海組、深圳組，所有投行人員均隸屬于投行創新業務部。在項目資源上，實現大投行統一協作，以避免原來二級部門項目數量、質量參差不齊的情況。

該投行內部人士告訴上證報記者：“IPO受阻，人力成本就成為沉重負擔，改革勢在必行。另外公司的戰略也是朝大投行方向走，以期實現對企業提供從輔導、改制、首發、并購重組、再融資、市值管理等全方位一體化的服務。”

上述北方某中型投行保代也表示：“只有打破原來的小團隊格局，才可能做到內部資源共享，提供全方位一體化的投行服務。也才有可能發揮各業務部門間的協同效益，為客戶提供全方位投融資服務。”

不過也有投行人士認為，最重要的不是業務模式，而是激勵機制。激勵機制到位，哪種業務模式都不是問題。另外公司層面加強控制也會產生其他問題。“比如一個領導要管的人多了幾倍，公司要研究更為細致的業務規范。人員的靈活度也大不如前了。”

原文：http://stock.hexun.com/2013-05-28/154570207.html