陳耀昌四板斧 激起沃爾瑪“三面”楚歌？

每經記者 黃清燕 發自上海 此前就與各競爭對手打得不可開交的沃爾瑪，因近日的 “構架優化”再次面臨 “勞資”大考。同時，由于一直背負“壓榨供應商”的惡名，沃爾瑪是否會在激烈的商戰戰場外，為自己新樹立供應商和內部員工兩個對手呢？ 日前，沃爾瑪掀起的轟轟烈烈的“構架優化”已經是沃爾瑪（中國）總裁兼首席執行官陳耀昌上任后第二次大幅度的人事調整。 進入中國已經13年的沃爾瑪現下正通過開源節流實現在華大規模擴張，那么在擴張之路上，這個年銷售額相當于多個國家GDP的零售大鱷又面臨怎樣的考驗？ 壓供應商：激出“反制” “最近，沃爾瑪的采購經理經常要求我們加大搜索新的供應商。”一名與沃爾瑪合作多年的貿易公司業務代表孫進發日前對《每日經濟新聞》表示，沃爾瑪目前越來越鼓勵貿易公司去搜索國外的工廠（供應商），如柬埔寨、越南等，以降低生產成本。 在孫進發看來，沃爾瑪轉移采購的一大原因是可以降低成本，另一大原因則是供應商們再也不像前幾年那樣唯沃爾瑪“馬首是瞻”。“在最新一季的訂單中，原先合作的工廠有1/5都提出不愿意再接新訂單。” “說實在話，我們都不愿意接沃爾瑪的訂單了。”以苛刻、低價著稱的沃爾瑪似乎開始不受供應商的青睞了。而就在之前不久，“成為沃爾瑪的供應商”還曾經是許多中國企業的夢想。 2007年7月，“襪業大王”浪莎稱，當月底交完最后一批貨后，將不再接沃爾瑪的訂單。浪莎“破壞性開采”式的形象營銷曾贏得無數同行的共鳴，也使得沃爾瑪對供應商的重重“壓榨”暴露無遺。同年，曾為沃爾瑪做了7年家紡產品代工的家紡企業——杭州蕭山藍鳥制衣有限公司因為“訂單接近零利潤率”而開始拒絕沃爾瑪的訂單。第二年，該公司改名為琳諾紡織在香港地區注冊了自有品牌，并在蕭山開出了旗艦店。對于拒絕沃爾瑪的訂單，該公司有關負責人對《每日經濟新聞》稱，“每年利潤率都在滑坡，生意不好做了。” 這個最高峰時接沃爾瑪年訂單金額達1.25億元的浙江紡織企業，最終毅然選擇了以創建自有品牌的形式，突破了“沃爾瑪魔咒”。而更多資金實力不是很雄厚的制造型企業雖然還在走代工生產的道路，但也逐步學會了變通。“我們在努力減少沃爾瑪訂單的比例。除了沃爾瑪外，還跟歐尚、特易購等零售商洽談，而且也順利拿到了部分訂單。”一飲料加工企業負責人對記者表示，“沃爾瑪的生意一定不能超過公司整體業務的30%，否則就很危險。” 拼競爭對手：力推特惠活動 1996年進入中國市場的沃爾瑪似乎并未顯示出全球零售業老大的派頭，開店速度與業績均落后法國零售商家樂福。在不久前公布的2008年中國連鎖百強名單中，沃爾瑪（中國）（不包括好又多）首次入圍十強，位于第六名的家樂福2008年銷售額為338億元，而位于第九位的沃爾瑪銷售則為278億元。 在開店速度與業績均落后于競爭對手的情況下，沃爾瑪日前頻頻出招以爭取最大幅度的利潤。4月13日，沃爾瑪（中國）宣布在全國范圍內啟動以“綠色商品，省錢直降”為主題的“地球月”活動，推出的綠色商品特惠活動涉及2000余種商品和為數眾多的供應商；而在昨日，已加速整合進沃爾瑪系統的好又多也宣布從4月15日起至4月28日，好又多在全國范圍內啟動同系列活動。 值得一提的是，從去年年底開始，沃爾瑪就頻繁地推出“降價”“特惠”活動。這一舉措從表面上看是為了吸引客流，增加銷售量。但業內人士卻將此解讀為沃爾瑪逐步進行“本土化”，重新樹立品牌形象。 從3月份開始，沃爾瑪美國總部正在通過一項為期18個月的計劃重新打造其自有品牌 “GreatValue”，以便在經濟危機時期吸引更多的消費者購買其產品。而在中國，沃爾瑪給“GreatValue”取了一個很本土化的名字“惠宜”，這也是沃爾瑪唯一配以中文名字的自有品牌。 在美國總部提出加大自有品牌開發的同時，近日，東莞近500家外貿企業與沃爾瑪洽談合作，為沃爾瑪貼牌生產自有品牌商品。從大規模簽約合作工廠到改進自有品牌，沃爾瑪發力推廣自有品牌的雄心昭然若揭。 促人力管理：加速本土化 日前鬧得沸沸揚揚的沃爾瑪“構架優化”已經是沃爾瑪（中國）總裁陳耀昌上任以來，沃爾瑪（中國）的第二次大規模裁員。上一次發生在2007年6月，同樣是針對中層，裁員數量近1000人。有沃爾瑪內部人士爆料稱，本次裁員的目的一是為了節省開支，而更主要的則是盡快實現落地管理。 “家樂福在人力上幾乎已經完全實現了本土化，而沃爾瑪的組織架構管理長期以來還是遵循總部的策略。”前沃爾瑪中層對 《每日經濟新聞》介紹，即使在與政府的關系上，家樂福也比沃爾瑪“變通”，沃爾瑪在這方面相當保守。“相對于家樂福在中國市場更本土化的公關策略，沃爾瑪一直顯得相對呆板。” 為了加速人才的本土化，沃爾瑪似乎也在 “改進”。3月26日，沃爾瑪（中國）宣布，任命王培和王渝佳為沃爾瑪（中國）首席行政官和人力資源及行政副總裁，分別向沃爾瑪（中國）總裁兼首席執行官陳耀昌匯報，沃爾瑪前任中國首席行政官由孟永明擔任。沃爾瑪方面表示，這次任命是沃爾瑪管理層本土化比例加大戰略的一部分。陳耀昌還表示，目前沃爾瑪（中國）所有商場均由中國員工管理，并且超過90%的商場總經理都是從公司內部提升上來的。 新聞背景 上任800天陳耀昌“砍”出四板斧 2006年11月，曾任貝塔斯曼、牛奶集團高層的陳耀昌以“空降兵”身份加盟沃爾瑪，2007年2月正式出任沃爾瑪（中國）總裁兼首席執行官，接替原亞洲區總裁、美國人鐘浩威，全面負責沃爾瑪在中國的零售業務。這次換帥被外界認為是沃爾瑪加速在華本土化進程的關鍵舉措。 陳耀昌上任后的第一 “板斧”就砍向了人事調整，上任不久，他就任命了新的發展部副總裁田瑞坤，取代原發展部副總裁康斌。緊接著，原行政長官孟永明調任好又多首席營運官。不久，沃爾瑪（中國）公司事務部副總裁李成杰、首席營運官于劍羿也離職。短短幾個月，陳耀昌完成了對沃爾瑪（中國）最為核心的采購、運營、發展等部門最高負責人的更換。 在人事調整之后，陳耀昌開始對沃爾瑪進行“瘦身”，針對門店運營部進行裁員。撤銷行政部，取消所有經理，并將門店10個經理中的6個改為助理，4個改為處長。每家門店裁員人數在10至12人不等，裁員人數最終可能達到1000人。 兩“板斧”取得成效后，陳耀昌將第三 “板斧”砍向了價格。2007年7月5日，陳耀昌宣布沃爾瑪在華的購物廣場和社區店共同推出1000多種特惠商品。在“天天平價”的基礎上以更加優惠的價格回報消費者。 在陳耀昌的一系列硬漢策略下，與供應商叫板、高管離職等事件把沃爾瑪推向風口浪尖。2007年7月，襪業大王浪莎高調挑戰潛規則，表示不再接沃爾瑪訂單，沃爾瑪供應商群起反抗，零供關系變得“緊張”。 2009年4月，陳耀昌砍出第四“板斧”，在沃爾瑪實行內部“構架優化”計劃，各門店中層面臨“變相裁員”，勞資糾紛再次掀起。 每經記者 黃清燕 最新消息 沃爾瑪同意暫緩構架優化計劃 全球零售業大佬沃爾瑪“員工分流”事件在深圳市總工會的介入之下，已經初步同意暫緩構架優化計劃，深圳區域內也暫時無人解除勞動合同，但下一步如何實施還有待與各方協商。 每經記者 梁裕 嚴翠 發自深圳 “不要再問我們了，公司已經要求所有員工不能對外發表談話。”當記者昨天在沃爾瑪（中國）總部試圖詢問裁員一事時，正值下班的員工紛紛對記者敬而遠之，拒絕透露任何有關裁員信息。 盡管總部眾多員工對裁員一事三緘其口，但仍然有員工對本報記者表達了心中的看法。“沃爾瑪普通員工的工資不高，真正高的是高層領導，特別是外籍管理層。其實裁這么多店里的員工，還不如裁幾個高層，更能節約成本。” 據悉，沃爾瑪每個店面的基本編制是365人左右，此次架構優化的計劃將會精減至300人左右。一名沃爾瑪的主管告訴記者，沃爾瑪在職員工，主管級別的薪酬稅后約2000元左右，普通員工的薪酬稅后約1100元左右。如果按此次構架優化的計劃，每年大約可為沃爾瑪節省人力成本1.5億元以上。 昨日有消息稱沃爾瑪(中國)總裁兼首席執行官陳耀昌，在2007年2月執掌沃爾瑪前與總部簽署一份合同，即每月不領工資，在公司服務3年時間。若陳耀昌能夠在3年內使沃爾瑪在中國開店達到300家，并保證盈利，那么在3年后（即2010年）可領取高額獎金。 沃爾瑪（中國）新聞發言人陳璐昨日向《每日經濟新聞》否認了上述說法，并強調沒有總裁薪金跟業績掛鉤一說。她還表示，本次優化構架主要原因在于，沃爾瑪的內部模式已經不能適應目前沃爾瑪的發展了。“沃爾瑪的層級顯得臃腫，降低了工作效率，而優化構架有利于提高工作效率。” 媒體轉載、摘編本報所刊作品時，請注明來源于《每日經濟新聞》及作者姓名。 每經訂報電話 北京：010-65072776 上海：021-61213899 深圳：0755-33203568 成都：028-86516389 028-86740011