經營壓力倒逼 電信運營商“擁抱”數字化轉型

每經記者 蔣佩芳 王晶 每經編輯 盧祥勇

取消手機國內長途和漫游費、大幅降低中小企業互聯網專線接入資費、降低國際長途電話費，加之實名制、營改增、流量結轉等政策的影響，三大運營商的商業模式受到了前所未有的挑戰。

作為應對，近年來，數字化轉型已成為全球運營商領域一個炙手可熱的概念，包括聯通在內的全球主要運營商幾乎都將數字化轉型提上日程。

聯通混改是“逼上梁山”

2016年的10月10日，中國聯通發布公告稱，聯通集團被發改委列入混合所有制改革第一批試點事項。中國聯通方面表示，希望通過混改，深化落實電信企業供給側結構性改革，實現“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”，為國企改革提供經驗與借鑒，促進數字經濟繁榮，助力實體經濟發展。

在互聯網經濟雜志主編向坤看來，中國聯通可以說是混合所有制改革的先驅，從中國聯通的起源來看，本身就是為了打破電信業壟斷而設立，但是最終沒有對電信行業的格局形成大的影響。而這次國企改革的不同之處在于：這一次是基于國家的頂層設計，混改還包括員工持股等方面。

向坤認為，監管層似乎正在放棄過去的不對稱監管和重組思路，而是通過引入新的力量來改變現有的電信業格局，虛擬運營商入場和鐵塔公司出現就是明證。而電信運營商，則在不甘于淪為管道繼續進行產業層面的拓展嘗試。從目前的市場格局來看，聯通公司一直是三大運營商中最弱的。盤子相對較小，更容易成為混合所有制改革的試驗田。

事實也的確如此。《每日經濟新聞》記者注意到，根據日前三大運營商發布的2017年1月運營數據顯示：中國移動的移動4G用戶數截至1月底已增至 5.52億戶，移動用戶總數增至8.51億戶；位居第二的是中國電信，其4G用戶累計達1.27億戶，有線寬帶用戶累計1.24億戶；而聯通的4G總用戶數為1.11億戶，僅為中國移動的1/5。

除了用戶數據，中國聯通業績表現也不盡如人意。根據中國聯通發布的2016年前三季度財報顯示，2016年1-9月實現營業總收入2071億元，同比減少2%；實現歸屬母公司股東的凈利潤盈利4.89億元，同比減少81.8%；而網絡、運營及支撐成本達386億元，同比上漲32%；銷售費用為254.34億元，同比增加14.3%。

向坤進一步分析稱，2016年上半年，中國移動用戶數量占據約64%市場份額，超聯通、電信之和，移動4G用戶更高達73%。聯通經營出現停滯，2016年中報凈利潤為10年來最低。同時，運營商正面臨“管道化”挑戰，市場空間被終端廠商與互聯網公司不斷蠶食。不得不說，在電信業改革方面，混改是一個大招。

向坤指出，由于沒有在4G中搶占先機，因此聯通公司最熱衷于創新，不管是在鐵塔共建共享還是支持虛擬運營商方面，聯通公司都積極的進行安排。混改的作用最有可能體現在兩方面：一方面是員工的工作動力，由于聯通公司員工的待遇在三大電信運營商偏低，員工的工作熱情不斷降低，人員流失率高，混改有可能激發員工的動力。第二，4G面臨大量投資，5G又正在研發過程中，混改也可能改善聯通的資金壓力。

運營商迎接數字化變革大潮

受實名制、提速降費、雙雙出現下降的電話和短信業務量、營改增、免漫游費、流量結轉等影響，三大運營商逐漸意識到，很難再守著傳統業務和傳統的經營模式度日，必須積極尋求轉型突破。

近年來，數字化轉型已成為全球運營商領域一個炙手可熱的概念，全球主要的運營商幾乎都將數字化轉型提上日程，其中AT&T、澳大利亞電信、法國電信、英國電信以及中國聯通等都成為了數字化轉型的先行者。

上海聯通副總經理沈可去年曾在一場論壇上介紹稱，過去3年，上海聯通做了全渠道互聯網化。上海聯通以國際電信論壇發布的企業數字化轉型的評估體系版本為依據，對每一步轉型過程中所達到的標準和未來實現的標準進行度量。

那么，到底什么是數字化運營商？通信專家、知名行業評論員柳杰認為，數字化轉型其實是運營商的期望，也是一個方向。未來是大數據的時代，一方面，網絡和基礎設施將來都會向著云化方向發展，而運營商的內部系統也會向著云計算方向來進行遷移。除此之外，將來最有價值的不是流量、管道等基礎業務本身，而是一種大數據中所挖掘出來的各種信息。

《每日經濟新聞》記者注意到，去年華為曾提出運營商數字化轉型的五大方向：大視頻、大IT、大運營、大架構以及大管道。

華為預計，到2025年，所有企業都會用到云的技術、云的模式，85%以上企業應用會被部署到云上；企業都會結合核心業務，探索最適合的云化解決方案。而全球最大的管理咨詢公司和技術服務供應商埃森哲則預計，到2020年，中國運營商的數字化服務市場規模將達到1760億美元（約1.2萬億元人民幣），約等于2015年傳統電信服務市場的規模，相當于在5年內再造一個傳統電信服務市場。如果加上另一個臨近市場——企業IT服務市場，那么運營商在新業務領域的增長空間將更為廣闊。

不過，在數字化變革大潮中，運營商既面臨著變革所帶來的新機遇，也同時面臨著新挑戰。柳杰對《每日經濟新聞》記者表示，第一是運營商的人才儲備嚴重不足。在網絡方面，過去運營商沒有核心的技術人員，主要依靠上游的通訊設備商來提供設備和建設；而下游的應用方面，雖然運營商做過嘗試但往往以失敗告終，最終的應用還是靠互聯網公司。

第二，運營商普遍存在的一些問題也制約了企業的發展。“內部考核體系上存在‘大鍋飯’現象、人力資源結構的偏老齡化、僵化的體質、產品開發流程和運營管理思路以及創新能力的不足等等。總體來說運營商的改革任重而道遠，希望混改所帶來的新鮮血液能促成改革。”柳杰指出。