中年聯想的艱難重建：負面聲音過載 “空中加油”最難

每經記者｜李少婷    每經編輯｜梁梟    

5月16日晚間，聯想集團官方微信平臺發布萬字長文《解密那場不存在的聯想5G投票事件》，在創始人柳傳志發起聯想保衛戰后一年后，主動重提爭議事件。

“聯想承受太多的負面的聲音了，有些是對的，我們接受，但是有些是無稽之談……我們應該向大家呈現一個真實的聯想，而不是一個被抹黑、完全歪曲的公司。”在第三屆世界智能大會上，聯想集團執行副總裁兼中國區總裁劉軍向包括《每日經濟新聞》在內的媒體表示。

回歸聯想恰滿兩年，劉軍主導如今已35歲的聯想集團中國區轉型。他坦言，最艱難的是“空中加油”，即一邊要保持業務平穩發展，同時要推進變革。劉軍表示，在本土市場重新打造聯想的競爭力和業務模式，是未來聯想成功的關鍵。

反思全球化策略，重回本土市場

如果常常關注聯想集團的公眾號，或許會發現5月以來評論區變得更熱鬧了——聯想集團開始在公眾號領域正面回應負面評價，評論區的長度有時甚至超過文章的長度。“今年是聯想的品牌亮劍之年。我們的對話工程，就是要更好地去構建內外部關系。”聯想集團在公眾號評論區解釋道。

從民族品牌的代表到因“5G投票”爭議事件負面評價爆發，近年來，聯想集團在出生和成長的大本營遭遇了前所未有的品牌危機。“當時我們線上的店一開門，好多水軍涌進來破口大罵，‘店小二’一句話回過去，有500條信息罵他，沒有任何道理可講。”聯想集團人士回憶去年今日被全網攻擊的情形時表示。

品牌重建因此成為聯想集團轉型的基石。“第一，改進自己；第二，我們應該給大家呈現一個真實的聯想。”劉軍向《每日經濟新聞》等媒體表示，聯想是中國的名片之一，在世界各地來自中國的產品中，聯想可能是屈指可數的品牌之一。

不同于早年間將精力重點放在全球化，如今聯想集團正著力回歸中國。“聯想一定要回歸中國。”劉軍坦言，過去一直在忙于全球化，而走到一個成功的階段以后，是時候要重新回歸本土市場了，在本土市場重新打造聯想的競爭力和業務模式，是未來聯想成功的關鍵。

如何重新打造業務模式？劉軍舉了一個例子：“聯想現在的業務中60%是To B，40%是To C，我們是家用電腦的普及者，現在也是全球第一。但2017年10月1日之前我們根本不是直接To C的公司，我們是To B再To C的公司，跟客戶是沒有直接聯系的。我們賣出一臺電腦就跟客戶說再見，五年以后換電腦的時候客戶再跟聯想打交道?，F在海外還有很多市場都是這樣，在中國這是完全落后的模式。”

劉軍表示，聯想集團正在進行“以客戶為中心”的轉型，顛覆過去的業務模式，擺脫間接對話，改為與客戶直接對話。“聯想在中國建好模式再發展到全球去，PC就是這么做到世界第一的。”

擺脫“傳統”標簽，向智慧服務轉型

2017年5月16日，劉軍第二次回歸聯想集團。自畢業加入聯想，劉軍的從業履歷只有聯想集團，被柳傳志稱為具有主人翁意識的聯想人。

“當時接手的時候面臨很大的挑戰，第一大挑戰是聯想的增長（點）在哪里？PC業務在中國市場不是增長的，是緩慢下降的。一個團隊要發展，未來一定要有新的增長（點）才對。”劉軍表示。

最終，劉軍帶領團隊于2017年8月推出“日出東方”戰略，聯想集團則打出“聯想智慧中國”的愿景，二者一脈相承，鎖定了智慧行業。

“聯想中國在戰略轉型里大概規劃了三個跑道，我們都會進入。”劉軍向《每日經濟新聞》記者表示，第一條跑道是智能物聯產品，智能時代終端設備的競爭已經跨越品類，除了傳統優勢品類外，聯想計劃推出眾多新興智能物聯設備；第二條跑道是智慧行業解決方案，比如教育行業，聯想擁有非常強的客戶關系，可以為客戶提供智能升級服務；第三條跑道是智慧服務，這是聯想重要的轉型方向。

劉軍表示，他最期待第三條跑道，即智慧服務的發展。“幾乎所有企業都面臨IT架構的重建，這就是為什么我們看好服務，未來幾年市場會有大量的服務需求。我拿到的數據顯示，到2020年，中國IT服務市場規模會超過PC規模。”

從設備制造商轉型服務商，在外界看來，二者似乎相距甚遠，但劉軍認為，基于聯想在設備方面的市場占有率和銷售量，事實上已經形成了大而強的服務體系。

巨頭轉型并不容易，會受到諸多來自各方面的阻力。劉軍認為，最大的阻力還是來自于自身平衡的風險。

“最大的阻力，或者說最大的難度是要‘空中加油’——一邊保持業務平穩發展，同時推進變革。（二者）有些時候是矛盾的，好比要蓋一個新房，要拆掉舊房子才能蓋新房子。但是我們希望“舊房子”保持不變，同時把新的東西改造出來，比完全停下來把房子拆掉，再重新蓋要難得多。我想這是我們最大的挑戰。”劉軍表示。

（封面圖片來源：攝圖網）