西貝變革：一場“不惑”的先勝之戰(zhàn)

一個(gè)品牌起于時(shí)代、成于時(shí)代、變于時(shí)代....

2025年西貝37歲，即將進(jìn)入“不惑”之年的西貝，展現(xiàn)著對這個(gè)時(shí)代的冷靜判斷。

不惑于人們對美好生活的持續(xù)追求。堅(jiān)信無論消費(fèi)如何變化，人們心中對美好生活的向往，始終不變。對顧客是如此、對員工是如此。

不惑于對市場的最基本規(guī)律的相信。相信市場始終被價(jià)值創(chuàng)造拉動(dòng)，一個(gè)商業(yè)模式解決一個(gè)社會(huì)問題。再小的市場也有機(jī)會(huì)。對顧客、對員工，至真、至誠。

不惑于對中國餐飲行的篤定。相信能將傳統(tǒng)中餐烹飪藝術(shù)、現(xiàn)代食品科學(xué)技術(shù)、現(xiàn)代化管理手段有機(jī)結(jié)合，成就中餐現(xiàn)代化、全球化。

37年的西貝，并不是“一次”創(chuàng)業(yè)的成功，而是連續(xù)穿越周期、連續(xù)創(chuàng)業(yè)的結(jié)果。

就在這一年，賈國龍?jiān)倥麘?zhàn)袍親任CEO，帶領(lǐng)年輕的隊(duì)伍，再次穿越周期。

薄利時(shí)代，“先勝”于“小勢”

“2025年上半年，北京規(guī)模以上住宿和餐飲業(yè)利潤下滑67%。”（數(shù)據(jù)來源：北京市統(tǒng)計(jì)局）。

這是連續(xù)第二年，北京規(guī)模以上餐飲企業(yè)利潤下滑超60%。連續(xù)兩年的大幅度下跌，證明著整個(gè)行業(yè)走到了一個(gè)無可爭議的薄利時(shí)代。平臺優(yōu)免、人工上漲、房租難降....各類市場要素持續(xù)加重著一個(gè)“薄”字。行業(yè)的普遍共識是，如消費(fèi)升級般的“紅利、大勢”在此刻的餐飲行業(yè)不復(fù)存在。

時(shí)代變了，品牌也要變。西貝決定開啟“煥新”之路。沒有用“重塑”、沒有用“轉(zhuǎn)型”，沒有極端表達(dá)、更沒一句大話。西貝選擇在優(yōu)勢戰(zhàn)場集中優(yōu)勢兵力，打一場“先勝”之戰(zhàn)。在一個(gè)大家看起來的窄眾市場，乘“小勢”而“先勝”。

這便是西貝堅(jiān)定重倉的“家有寶貝就吃西貝”的家庭友好餐廳戰(zhàn)略，真正打造家庭帶娃吃飯首選餐廳。持續(xù)加注、加碼、加力。

這是西貝從2017年就開始用心打造的一片戰(zhàn)略高地。

從2017年開始到2021年西貝連續(xù)5年加碼兒童餐，從一碗小米粥到一份七彩兒童餐，西貝充分利用“草原的牛羊肉、鄉(xiāng)野的五谷雜糧”產(chǎn)品定位，為孩子提供優(yōu)質(zhì)蛋白、優(yōu)質(zhì)碳水。好似一個(gè)西北大漢悄然發(fā)生質(zhì)變。

2022年在兒童餐持續(xù)升級的基礎(chǔ)上西貝開始對兒童服務(wù)進(jìn)行升級，推出“五大守護(hù)，七大服務(wù)”。西貝的兒童餐，也從這一年起正式更名為“西貝專業(yè)兒童餐”。進(jìn)入2025年，西貝專業(yè)兒童餐首次承諾5不添加、公開主要食材卡、首次聯(lián)名IP合作。同時(shí)，西貝圍繞家庭帶娃吃飯場景持續(xù)進(jìn)行服務(wù)升級：西貝親子莜面體驗(yàn)營升級為西貝食育課堂、受孩子歡迎的魔術(shù)師成為西貝門前的一道風(fēng)景.....

很多人都說，西貝進(jìn)入了一個(gè)過于窄眾的賽道：“出生率降低、孩子數(shù)量減少、家庭小型化....這個(gè)市場將逐漸萎縮。”

但另一派觀點(diǎn)則認(rèn)為：“孩子少了，所以每一個(gè)孩子都值得被更認(rèn)真地呵護(hù)。家庭小了，但家庭小聚場景成為了一個(gè)更重要的主流消費(fèi)場景。”專業(yè)兒童餐、家庭帶娃歡聚的價(jià)值對于西貝而言，是一片寶藏高地。

餐飲行業(yè)是一個(gè)龐大的市場，高度分散是這個(gè)行業(yè)的第一特征，近6萬億的市場，西貝只占千分之一。家庭帶娃吃飯場景，占比遠(yuǎn)超6萬億的千分之一。西貝的目標(biāo)就是在這一窄眾市場持續(xù)取得領(lǐng)先。

而回溯西貝歷史，從打出“莜面村”那一刻，西貝從沒把希望寄托于乘品類大勢成就自己。一個(gè)主打莜面的西北菜品牌，小眾主食、小眾品類，逐漸成為中國頭部正餐品牌，西貝就是這樣一步步打出來的。

薄利時(shí)代，勝于小“勢”，成于“先勝”。是最理性、清醒的選擇?；蛟S也可以帶給更多同行以啟發(fā)。

做“難”而“正確”的事

打入兒童餐市場沒有想象中那么容易，這是一個(gè)“難”做的生意：

難在家長對孩子的飲食要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成人，難在社會(huì)對兒童群體的關(guān)注更為認(rèn)真、苛刻。更高的食材要求、更高的營養(yǎng)需求、更高的食安要求、更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)......一切都在持續(xù)挑戰(zhàn)著西貝整個(gè)組織。

但哪里“難”哪里就有機(jī)會(huì)。在一部分品牌把兒童餐、兒童服務(wù)作為成人服務(wù)的附屬品時(shí)，西貝在2025年堅(jiān)定提出：“把更好的給孩子”的品牌主張。

七大服務(wù)承諾：

自2022年6月1日起，西貝兒童餐升級為西貝專業(yè)兒童餐，西貝開始對顧客承諾兒童七大服務(wù)：

承諾15分鐘優(yōu)先上齊兒童餐

承諾使用符合美國FDA安全標(biāo)準(zhǔn)的兒童專屬餐具

承諾提供一客一用寶寶圍兜

承諾使用母嬰級安全配方紙巾消毒寶寶椅

承諾提供0熒光嬰童柔紙巾供寶寶使用

承諾提供西貝原創(chuàng)兒童識字菜單

承諾提供可涂鴉兒童餐墊紙

公開食材卡，承諾五個(gè)不添加：

自2025年6月1日起，西貝專業(yè)兒童餐承諾不添加雞精、香精、味精、人工色素、防腐劑。公開食材卡，將主要食材列表隨餐一一展示給家長和孩子。

西貝對未來的布局還包括了很少見諸媒體報(bào)道的“西貝食育課堂”，在品牌煥新的過程中西貝將“親子莜面體驗(yàn)營”升級為“西貝食育課堂”。

食育教育，是一個(gè)鮮有人提及的生僻領(lǐng)域。如果不看文字大部分人會(huì)理解為“食欲”，因此滿臉疑惑、一頭霧水。食育可以簡單理解為“有關(guān)食物的教育”。西貝在餐前閑時(shí)利用門店空間為孩子們持續(xù)舉辦食育教育課堂，僅2025年就有近24萬組家庭顧客前來帶娃體驗(yàn)。

從改革開放到如今，人們對吃的需求經(jīng)歷了從“吃飽”到“吃好”的過程，但無論是多好的食材吃多與吃少都需要每個(gè)人自己來把握。所以如今，我們正在進(jìn)入人人都要“會(huì)吃”的時(shí)代。

而一個(gè)人“會(huì)吃”往往是一種習(xí)慣，甚至傳承，但“會(huì)吃”必然是一個(gè)需要從小就要培養(yǎng)的習(xí)慣。從認(rèn)識食物到形成良好的飲食習(xí)慣、用餐禮儀、食安意識......這不僅需要系統(tǒng)地培養(yǎng)，更需要全社會(huì)的關(guān)注。

一個(gè)餐飲企業(yè)做起教育必然會(huì)引來爭議，但累計(jì)166萬組家庭已然告訴市場，食育教育的萌芽正在中國崛起。西貝則敢為人先。

這些看起來不起眼的動(dòng)作，實(shí)際上是對西貝企業(yè)文化、西貝組織能力的徹底考驗(yàn)，一旦初心動(dòng)搖、一旦組織衰弱，必然功虧一簣。但這也是西貝用近10年建立起來的高高壁壘。難而正確，才是長期主義。

“人”才是真資源，成就“人”才是真能力

一個(gè)品牌穿越周期，本質(zhì)是支撐品牌背后的組織在持續(xù)穿越周期。而這樣的組織必然有著獨(dú)特的能力與魅力，能持續(xù)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、成就人才并往復(fù)循環(huán)。

西貝內(nèi)部有句話——“西貝只有一項(xiàng)真正的資源：人”。

與很多企業(yè)將品牌規(guī)模、行業(yè)地位作為企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的使命不同，西貝的使命始終與人相關(guān)：“創(chuàng)造喜悅?cè)松?rdquo;；西貝人合影永遠(yuǎn)都是那句響亮口號：“因?yàn)槲髫悾松矏?rdquo;。

短短兩句話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)西貝是一個(gè)關(guān)乎“西貝人”人生的組織，而不是一個(gè)簡單的商業(yè)機(jī)構(gòu)、賺錢機(jī)器。成就人的事業(yè)理論始終是西貝的基本人才觀。而究其底層原因，可能再樸實(shí)不過：因?yàn)?ldquo;賈國龍就是這樣一個(gè)人”。

2025年身為創(chuàng)始人的賈國龍、張麗平?jīng)Q定逐步讓渡大股東的股權(quán)收益傾斜一線，將收益大頭給到員工。這一年，西貝內(nèi)部掀起的最大組織變革便是圍繞此發(fā)起的“城市合伙人計(jì)劃”。

西貝的城市合伙人并不是向外部招募城市管理者，而是在內(nèi)部成就一線伙伴成為城市合伙人，釋放一線創(chuàng)業(yè)活力。城市合伙人也就是一個(gè)城市的城市經(jīng)理，負(fù)責(zé)這座城市的門店管理，創(chuàng)客、創(chuàng)收、創(chuàng)利。賈國龍和總部干部及城市經(jīng)理團(tuán)隊(duì)集體奮斗、喜悅奮斗，共創(chuàng)、共擔(dān)、共享、共富。

與此前的分部老大制度不同，分部老大往往是更多城市的管理者，而城市合伙人制度距離一線更進(jìn)一步。在新的組織模型中，這一級的利益被下放給城市、下放給門店。更多人因此被激勵(lì)、激發(fā)。

向一線進(jìn)一步“讓利”，也因此成為賈國龍重任CEO之后最重要的組織變革行動(dòng)。

行業(yè)中有句話“海底撈你學(xué)不會(huì)，西貝你學(xué)不起”，賈國龍總說：大舍大得、小舍小得、不舍不得。把“利”讓在前、把“愛”給在前，結(jié)果會(huì)自然發(fā)生。

一年開花，兩年掛果，三年豐收

在薄利時(shí)代，我們正在經(jīng)歷一個(gè)“慢”周期。用栽果樹的心態(tài)養(yǎng)育一個(gè)企業(yè)，在這個(gè)時(shí)代再適合不過。一年開花、兩年掛果、三年豐收。

在賈國龍的老家也有這樣一片果林，剛栽的果樹即便長出果實(shí)也要剪掉，因?yàn)檫@一年正是枝干成長的時(shí)候，今年枝干粗壯明年結(jié)果才能豐收。

培育一棵新的西貝果樹，如是而已。在新的周期下，堅(jiān)守本質(zhì)，以長期主義的心態(tài)，和一群人一起栽下一片碩果累累的果園。