“銀碗”到“泥碗”：外貿飯碗不好端

每經記者 周洲 發自北京

“請叫我龍哥。”浙江匯孚集團（以下簡稱匯孚）總經理邵龍河向《每日經濟新聞》記者遞上一張名片，上面印的英文名是Longa，老外喊起來聽著也像“龍哥”。

今年50歲的龍哥，頭發齊齊后梳，頗有上世紀80年代港臺文藝片的味道，但是看上去時髦得體，一點兒也不過時。

從10多家到30萬家

龍哥是改革開放后中國第一代外貿人，對中國經貿體制的變化感受尤為深刻。

改革開放之初，中國的外貿只有品種單一的絲綢紡織品、石油、茶葉等，承擔著出口創匯的任務。彼時，10多家部委下轄的國營外貿專業總公司，才有開展外貿進出口業務的權限。

從1979年開始，外貿經營權逐步下放到地方省級外貿公司和國有大中型企業。1987年，外貿公司開始實施承包制改革，地方公司和總公司脫鉤。1991年開始，外貿企業全面實現自負盈虧。1994年，中國取消進出口指令性計劃，提出在外貿企業逐步建立現代企業制度。

龍哥就是在這一逐步開放的歷史背景下，開始了他的外貿生涯。

1993年11月，龍哥作為海南華鑫經濟發展總公司 （匯孚集團前身，以下簡稱華鑫）的第一個外貿業務員、單證員、查貨員，參加了當年的秋季廣交會。

“那時候，能拿到廣交會的攤位很不容易。”龍哥介紹說，因為當時外貿進出口經營權并未完全放開，省級以下的企業還沒有資格參加。華鑫具有一定國企背景，是當時浙江省二輕工業總公司在海南創辦的地產公司，海南地產出現泡沫后，華鑫轉做外貿。

據龍哥介紹，華鑫每個行業都涉及一些，卻沒有很強的技術含量和競爭優勢。“21年以來，我們見證了人民幣匯率不斷上升，從1美元兌換人民幣從10塊多到現在的6塊多，勞動力成本翻了幾番，貿易摩擦越來越多。”

另一個讓他犯難的問題是，現在一些老的業務骨干年紀大了，有知識、有活力的大學生做外貿的激情和動力卻不像當年他們那一代人。主要原因是，現在外貿行業的收入已今非昔比，外貿不再是就業的“香餑餑”。

而這多少與中國外貿體制的演變有關系。

2004年，為兌現“入世”承諾，中國全面放開外貿經營權，取消對所有外貿經營主體外貿經營權的審批，改為備案登記制。2005年1月1日，中國取消了紡織品出口配額，體制內紡企的最后一塊 “護身符”也被撤下。政策一放開，各種大大小小的外貿企業如雨后春筍般出現，到2013年，有進出口經營實績的企業超過30萬家。

撤掉市場準入門檻對民企來說是好事，人人都可以做外貿了，出現了普遍競爭。但一下子全部放開也帶來了中國外貿至今無法痊愈的“硬傷”——低價競爭、模仿抄襲，“中國制造”甚至成為中低端商品的代名詞。

“方方面面的因素，造成現在的外貿飯碗不好端，辛苦，競爭壓力大。”龍哥說。

《每日經濟新聞》記者了解到，匯孚集團的外貿一線工作人員，工作時間都比較長。其中一個是時差問題，業務做得好的員工，配合歐美客戶加班是家常便飯，第二天國內的海關、稅務部門照常上班，外貿員工又得起來趕業務。“我們是夾心餅，兩頭加班。”邵龍河打趣地說，這種忙碌的日子，從2005年持續到現在，在完全競爭的壓力下，要跟客戶保持長期穩定的關系，必須加倍努力。

難得的是，這么多年來，匯孚集團從事外貿的業務人員基本穩定。龍哥驕傲地說，“老中青三代都有。女性占2/3，大部分業務做得好的還是女士。”

從轉移東南亞到搬遷內地

但讓龍哥及其他外貿企業老板頭疼的是，一線工人普遍面臨招工難。

每年春節過后的二三月份，很多外貿企業由于工人不到位，生產周轉不起來，產量很低。匯孚集團今年過年后，用工缺口達30%。“很多工廠缺口達50%，沒法開工。”邵龍河說。

此外，新一代產業工人的要求不像他們父輩那樣，他們要求工資高、待遇好之外，還要“附近有得玩”，有消費的地方。“我們的廠區在開發區，住宿條件都不錯。”龍哥說，但離市中心較遠，娛樂設施和商業繁華地段不多。

與一線工人招工難并行的是，勞動力成本年年上漲。“每過一個年，勞動力成本會增加15%~20%。”龍哥說。

目前，匯孚集團旗下有14個進出口業務部、5家控股企業、6家參股企業。其中一家控股企業湖州艾詩雅特制衣有限公司是加工廠，有300多名工人。

匯孚集團一線工人的平均月薪稅后在3500元以上。“本科生頭一兩年沒那么高，業務進步快的平均能有4000~4500元。”龍哥說，這超過了東歐羅馬尼亞的月薪水平。在羅馬尼亞生產的產品是“歐洲制造”，具有產地優勢，售價較高，但“中國制造”就很難提價。

2013年，匯孚集團出口2.2億美元，進口8000萬美元左右，進出口總額約3億美元。

“外貿實業增長慢。”龍哥說，去年有幾十萬元的利潤，獎勵員工之后，就都花光了。

由于勞動力成本不斷上升，簡單的款式如牛仔褲、T恤衫、襯衫等，已經搬到東南亞去了，柬埔寨工人的月薪是800~900元，緬甸和老撾還不到500元。

此外，一些外貿企業選擇“西進”。為了降低成本，匯孚集團將一些訂單轉移到了成本略低的安徽、河南、江西等中西部省份。

除了旗下艾詩雅特制衣有限公司，匯孚集團95%以上的紡織服裝產品要從中西部省份采購。

“浙江制造業不想要擴大生產，只想維持原狀，控制支出。”龍哥說，匯孚集團做前端面料、花型等研發以及后面的包裝部分，中間加工生產環節則發包到中西部地區。“他們（中西部地區）有工人，但缺少訂單和管理經驗，而這正是我們擅長的。”

在人工成本呈兩位數上升的現實面前，越來越多的大型工廠變為中型工廠，中型廠再變成小型廠，并逐步移向中西部。

“但其他問題又出來了。”邵龍河說，人工成本降下來了，管理成本又上升了。“比如到河南或者湖南下訂單，技術質量出了問題，我們這邊再派人過去，耽誤的時間太長。還有，柯橋、昆山是面輔料集散地，那邊的廠子一旦出現問題，需要重新補貨，又要耽誤好幾天，成本也會增加。那邊的產業標準化和品質還是不如這邊（浙江本地）。”

從“借船出海”到海外并購

如果一直走傳統路子，將越走越窄。

“今年以來，我們重點放在品牌建設上。”龍哥說。匯孚集團早在2000年的二輕集團時代，就有一個中國馳名商標品牌——艾詩雅特（ASART）。2007年，ASART商標完成在歐盟25國注冊。

幾年前，匯孚集團嘗試 “借船出海”，借力自己的一個客戶——一家芬蘭女裝成衣品牌，推自主品牌ASART。

“但中國品牌走出去，沒那么簡單。”邵龍河說。ASART此前一直為芬蘭女裝成衣品牌FinnKarelia代工。起先，匯孚集團在FinnKarelia的店面邊上騰出一些地方，讓其員工幫助經營推廣ASART。

“連續做了幾年，困難重重。”邵龍河說，不是因為品質問題，而是設計理念不同。另一個因素是產地問題，同樣一件商品,“MadeinEU”跟“MadeinChina”的待遇大不同。

“連土耳其制造的價格都比中國高，因為它靠近歐洲。”邵龍河說，中國品牌的產地效應在歐洲人看來，仍屬于中低端。在他們的意識中，法國意大利才是高端商品，“這和中國制造比柬埔寨制造要好是一個道理”。

當發現“借力”這條路行不通之后，匯孚集團開始了正式并購。

由于受歐債危機影響，FinnKarelia面臨破產。匯孚以許諾延續其品牌的優勢，擊敗了來自荷蘭、土耳其等國家的8家競爭者，于2012年正式完成對FinnKarelia的收購。

“我們為他們做了多年代工，從紙板復核、定型生產到包裝，都在湖州艾詩雅特制衣有限公司完成。我們除了對銷售不了解、設計環節部分了解之外，對該品牌十分了解。”邵龍河說。

匯孚集團并沒有采用去歐洲辦廠方式。“中國人去歐洲辦廠非常難，首先要過當地工會這一關。”不同的理念和強勢的工會，就能將資金緊俏的中國企業拖垮。這也是匯孚集團沒有冒然砸錢海外辦廠，而是選擇謹慎收購品牌的原因。

盡管如此謹慎，在收購了FinnKarelia之后，匯孚還是遭遇了無法避免的客戶流失。一方面，歐盟的顧客聽聞FinnKarelia的老板換成中國人之后，信心開始動搖。2013年，FinnKarelia連鎖店從1500多家減半至700多家。

另一方面，匯孚收購FinnKarelia花了約2年時間，在此期間，因企業文化磨合、服裝設計斷檔等原因導致一些客戶流失。

這是匯孚海外收購品牌走過的一些彎路。到現在，FinnKarelia還有400多家連鎖店，其中55%的顧客在德國，目前消費群體基本穩定。

自收購FinnKarelia以及旗下SEEQ品牌后，匯孚將該品牌歐洲管理層20余人的勞資關系和醫療保險轉移到杭州、留下關建設備、剝離當地廠房。

“最大的支出是日常支出和營銷費用。”邵龍河說，每年要雷打不動地參加春夏季和秋冬季兩季展會，長期租用秀場，投放廣告，一年要支出2000多萬人民幣。

“現在還沒有收回投資。”邵龍河說，“目前對FinnKarelia還是不斷投入。品牌經營需要耐心和堅持。”

匯孚希望能重新贏回去年和前年離開的消費者，待中西方文化融合好之后，再到國內開店。